今年，国美的内讧和苏宁的发力扩张形成了强烈对比。然而，苏宁的加速拓展并不是偶然的行为，而是得益于稳健的策略和扎实的后台准备及管理准备。苏宁董事长张近东日前接受媒体采访时，谈到了苏宁的策略和管理问题。(内容整合自《中外管理》)
 

人才是战略性话题，不要纠缠于短期投入产出

　　早在2002年，苏宁就开始有意识地进行大规模的人才储备。招聘1200名应届生的方案做出来，预算是3000万元。这在当时是一笔很大的投入了，人力资源部有点拿不准，可方案拿给张近东，张近东5分钟后就签了字。在张近东看来，人才自然是战略性话题，必须提前培养，而且要长期持续，如果纠缠于每年的投入产出，最后一定是要失去长期发展的。

　　在2003年按照“1200”计划招聘的新人进来的时候，苏宁大部分体系都是排斥的，说我们还忙不完呢，还得去带他们!然而，当年一期的900多人，现在留下180余人，其中诞生出120多个经理级以上的干部，7个副总监。张近东毫不隐讳，“他们是公司真正的梯队接班人，未来的苏宁接班人就是在这个体系里选拔。”

　　苏宁现在的人才策略，“一方面引进社会成熟的人才，一方面始终对核心进行梯队式培养。”张近东说，“现在年轻人没有经历过我们那个时代的磨砺，对他们带教和引导，企业要付出很多时间和资金成本，甚至于付出被同化的代价，实际上这样做，企业很多好的东西都有被稀释的风险，是很可怕的。这是巨大挑战，我相信这不是每一个企业都敢做的。”
 

苏宁最强的地方是让对手找不到破绽

　　苏宁长期在业内背负“老二”的声名，但张近东不急不徐。在同行疯狂跑马圈地时，他也跑，但却把更大的心思放到了暂时看不出成效的后台建设上。最近三年，这个一向不以速度为先的低调者，一改往日作风，频频加速，真的就成为全国第一。

　　张近东说，“人们看到的是(苏宁的)稳健，实际上我们是淡定。苏宁要的是平衡，我们低调不张扬，不等于我们没有能力。苏宁看起来并不是那么咄咄逼人，但是始终让对手找不到破绽。该发力的时候，没有那么惊天动地，却于无声处响惊雷。”

　　在张近东看来，原因仅仅是因为，发力的时机到了。他最喜欢打的比喻是盖高楼：“你定的是盖100层的大厦，那么基础肯定要按照100层的夯实，在地下的工作会很大很复杂。现在旁边一个10层楼很快盖起来，你可以说它是最高，当然在一个阶段内是，但不是永远。”为什么我说我们会在2010年全面领先?一个基本的数据是苏宁规模增长比同行最起码多15%-20%。这么多年同行业的40多家企业，因为不断合并已经被苏宁甩开了。比赛就得靠平时的锻炼来增强自己的竞技能力，光靠兴奋剂是肯定不行的。苏宁这么多年始终坚持主业，核心竞争力是什么，从一开始就很明确，始终在坚持和执着去做。

　　在此之前，张近东已经把苏宁的地基打得差不多了。2005年，苏宁完成全国战略市场布局，全国35个大区建设完毕，全国的基本管理平台已经搭建起来。随后，ERP系统密集上马，涵盖人力资源、财务、供应链条、物流等等。张近东时刻在自问：“这个行业的核心竞争力到底是什么”，而答案就是后台。在过往的多年里，家电零售业之间的竞争可谓腥风血雨，张近东却执着于此。

　　“我们是真正能做到两耳不闻窗外事的。”他自我评价，“我觉得我是个什么人呢?是认准的，一旦确定好的我一般会很专注，无论面对什么困难，都会勇往直前，坚持为主，这也形成了我们团队这种风格。”

　　坚持和变化不是矛盾的。张近东说，“不可能任何东西一成不变，关键是，我们去变什么，不变什么。企业发展战略高度，方向是不能随便变的。”他强调，“我觉得企业要始终如一，从人的性格、品德，还有发展规划和战略高度应该始终如一，不能朝令夕改，这点我确实非常自豪，苏宁始终如一。”
    对张近东而言，长期以来的稳健，来源于对自己核心能力的把握和自信，知己，永远是他发力的前提。比如：苏宁2008年就提出要在2010年全面领跑，那可是他当着投资者的面拍的胸脯。“这是基于我们企业销售、店面、效率包括其他方面，在这个过程中，肯定面临很多的问题，比如说开店的问题、企业管理问题、企业内控问题，但我们围绕这个大的目标，不断去解决它。当解决之后，当然就会实现我们的承诺。包括国际化，我们早期就做了规划，再去实现它，只看结果，就像是预言实现。”
 

苏宁的未来要做亚马逊

　　在国内零售商中，张近东注重后台建设，注重应用科技。他说，“面对知识经济时代到来，如何适应?我们的定位是把苏宁打造成一个科技苏宁。虽然处在传统行业里，但随着信息时代的到来，我们更能够显现和彰显核心竞争力。”他说，“相信在下一个十年，会比我们走过的十年更加清晰，目标也更加宏伟。我们发展创业阶段已经过去，进入青年期了。市场也会越来越透明，技术创新可以改变很多，未来需要知识，需要科技创新。”

　　在未来发展目标上，张近东表示，“沃尔玛是我们的追求，但我们绝对不会简单地做沃尔玛的模式。我们肯定要超越，我也不会做苹果、谷歌，我们肯定是亚马逊。我要通过产品为消费者建立增值服务，用海量的数据来实现消费者的需求。”

　　不太为人所知的是，苏宁推出的网上购物商城苏宁易购，已在全国发展成仅次于京东商城的第二名。张近东说，“我们企业不会是一个单纯的软件公司，但是我们一定会成为中国最大的软件公司之一。”苏宁本身并不去研究所有的技术，但追求的是对技术的整合能力，以及将技术与实体经营结合。在苏宁看来，这才是真正的增值服务能力。

　　对于网上业务，张近东表示，“虚拟这一块不得了”，而苏宁要打造一个等量的虚拟苏宁出来。基于苏宁扎实的后台基础，张近东相信，未来三到五年这个差异将会带来与其他企业巨大的差别。张近东又把目标盯着沃尔玛，沃尔玛发展出来了先进的配送和信息技术，据说中东战争都要利用沃尔玛的卫星平台。张近东希望，如果苏宁真的把这些平台建立起来，苏宁的市场发展空间将是巨大的。
 

苏宁如何看变革?

　　现在看中国家电零售业的发展，苏宁始终走在行业的前面，无论是对后台的重视，还是在经营模式上的变革。张近东表示，这种变革对苏宁也有代价，但企业核心竞争力的体现需要时间，在此之前我们面临很大压力。甚至大家对我们很怀疑和同情。不规范竞争也对苏宁有很多伤害。尤其在资本市场上，我们因此受到很大制约，在很多方面能力发挥不了。

　　包括今天，苏宁提出转型变革，我们作为一个领导者，我们不是简单的家电行业，是对中国流通领域，是站在一个国家的高度，站在一个民族的高度，这是种使命和责任。中国13亿人，如果我们消费市场被外资控制，就好比我们咽喉被别人掌握，风险巨大。所以说，在竞争中要完全超越自我。当有了这个超越，企业发展的理念，竞争理念、价值理念都会发生根本的变化。

　　苏宁从2009年提出的变革，究竟如何变?张近东表示，营销转型变革也好，大服务的概念也好，其实是一个体系，一个核心竞争力的问题，是非常系统和复杂的，很难用一个标准去衡量它。看得见的是在店面和产品方面，从产品采购到销售围绕消费者来建立，这可能需要走五年十年甚至更长的路，这是根本能力。现在我们就是围绕这些从整个管理体系上进行变革，在这个方面能力不断地提高。

　　张近东目前最期待的是他的新总部——智慧总部，按照规划将于今年底落成。这个以“科技”为中心的总部连安保都将实现自动化、信息化，办公系统实现网络、手机、固话、传真的大融合。而且内含一个14000平方米的概念店，在这个概念店中，不但购物中会大量运用技术手段以改善消费者的购物体验，运用诸如：电子标签、自助查询等，更炫的还有展示人们在未来生活中的家电智能化。这个即使今天听上去都很不可思议的总部，张近东从2002年就已经开始构思及规划选址，也蕴涵了变革的思维。张近东到韩国松岛，看到了智慧城市的前景，看到智能必然成为未来的发展趋势，于是开始筹建起苏宁的智慧总部。