品牌、技术、资源是联想并购的三要素
今天选的题目是“联想国际化的阶段性的总结”。既然是以联想为题，我先简单把联想的情况做一个介绍。联想开创的时候是1984年11月，当时中国科学院计算所投资了20万元人民币，我和另外十名同事，几个科技人员和几个工人，开办了这个公司。这就是开始。
现在联想控股有限公司，实际上联想控股是母公司，大家常说的联想集团是子公司。我们用电脑叫联想集团，那个英文名字叫lenovo。联想控股有限公司总资产和营业额的状况包括员工人数也不停地在变，曾经是31000多人，这里包括了联想集团，大概是这么一个情况。
我还是想谈国际并购的事情。2004年12月8号，联想集团宣布收购了IBM全球的PC业务，宣布的当天就引起了非常大的震动，说“震动”这句话我不以为过。当时国内的同行和经济界的朋友、媒体都非常的振奋，主要是称赞我们有这个勇气，但是对我们是不是能做到，我相信大多数人并不一定看好。这之后不久，大概在2005年1月份，我在北大光华EMBA班有过一次讲话，这个EMBA班大概有九十几个同学，我问了一下，对联想并购看好的请举手，当时有三个同学举手，我再一看，其中还有两个是我们联想派去的学员（全场笑）。本来在电脑行业里，并购成功的案例大概只占25%，而且多半是美国企业和美国国际企业之间的并购。当时我们只有30亿的营业额，要并购一个像IBM这样比我们大得多的企业，世人都认为是非常困难的一件事情。当时我们的竞争对手戴尔本人在接受访问的时候，记者问他对这个事怎么看，我记得报道称他只是笑了笑，没有给予任何回答，只是笑了笑，就代表了回答。
事实会怎么样呢？并购之后有一个数据，这个数据是2007财年就是金融危机爆发前的，2004年财年，并购前是29亿美元营业额，净利润是1.4亿美元；并购以后增加到169亿美元；净利润4.84亿美元。国际占有率达到7.7%。
今天回顾起来，当时我们到底想买什么，买到的是什么？
第一个买到的还是品牌。我做企业很多年，知道品牌多重要，但是如果不是自己去亲自感受到的话，还是不会知道品牌有多么大的力量。登喜路的皮包都是中国的工厂制造的，一件就要上万块钱，如果没有这个牌子，你怎么卖也就是几百块钱。thinkpad这个牌子，是IBM花了10亿美元和将近十年工夫形成的品牌。一个黑了吧叽的电脑，永远是这个样子，人家就认，就能够让客户花比较高的价钱去买它。我们国家有几家公司，向海外走，走的是不同的道路，海尔是重新建立海尔的品牌，李书福走的也是我们这个路，通过并购以后，把人的牌子买回来，这条路能走成功是非常好的一件事情，但是也非常艰苦。我们在跟IBM谈的时候，一共花了12.5亿美元，买think永远是我们的，但是当时还是担心，提出IBM牌子得借我们用五年。现在把IBM牌子去掉了，笔记本上写的是thinklenovo。
第二点，我们买的是技术。技术有点像东西方的艺术品一样，互相没打透，打透了就好多了。我们到欧洲去访问，你到皇宫看画，各个皇帝长得都不一样。到我们的故宫里看，怎么康熙、乾隆都长得一样。我们画的是写意，他画的是写实。徐悲鸿出去再回来，写实写意打通了，画的东西好看多了。技术有很多东西也有这样，有一层窗户纸，捅破就很重要。think里，IBM以前的硬盘技术很重要，硬盘运作起来，有人比喻相当于波音747的大飞机在离地比如说10公尺的地面上平均飞行，硬盘转起来以后才能够很均匀地提取所需要的数字跟信息。IBM的think能做到电脑在一定的高度跌下去，硬盘不损坏，数据都能保存完好。我们非常需要了解这样的技术本身是到底怎么回事，点透了以后，我们可以做很多别的事情了。我们现在不仅是买了它的专利，买了它的技术本身，更重要的是实现了团队混合编队。我们的技术人员到了日本、美国，他们的人到了我们这里，编到一起共同进行工作，对未来我们与苹果的竞争奠定了非常重要的基础。
第三，买到的是国际化的资源。所谓国际化的资源，包括像国际团队、国际市场、国际销售渠道等等，甚至包括了法人治理结构。学习掌握一个国际化董事会如何运作很重要，我们要形成真正的国际公司，必须要进行学习，不然的话，只能做到是物理学的并购。
下决心并购是在2003年年底。2003年，我们决心把业务做得更专一，决心走国际化的时候，正好IBM的高级负责人把橄榄枝送过来，说愿意和联想谈并购的问题。当时我是董事长，CEO是杨元庆，杨元庆和管理层有几个同事非常想做这件事情。但是在联想控股的董事会上拿出来讨论的时候，代表中国科学院股东一方和代表员工持股一方的董事们几乎人人都不赞成，觉得风险太大。当时我们组织了班子，会请了高盛跟麦肯锡当顾问，把我们所有的问题风险都系统地整理清楚，非常慎重地研究了很多问题。第一个问题是为什么IBM要卖这块业务，对此做了比较透的研究和了解，觉得他卖是有道理的。第二个，为什么IBM在做PC业务的时候是亏损的，我们买了以后凭什么能盈利，要做什么事情才能盈利，把这块又做了比较详细的考虑。把这两块都想明白了，认为并购以后确实可以扭亏为盈。事实也果然如此。把双方的优势拼在一起，把风险考虑透了，想出办法去克服，并购的结果符合我们的预期。
并购面临市场、员工等多重风险
第一个是市场风险。think这个牌子很好，中国人进去以后，这个牌子还那么好吗？美国人还买吗？欧洲大的客户还买吗？think产品主要的客户对象不是老百姓，而是企业和政府机关，是大的商业客户。大的商业客户会怎么看待我们的并购？
对此我们做了比较多的调查。我们认为，首先联想应该是以一个国际大公司的形象出现。什么才是国际大公司的形象？就是总部不能是一个，也不能只在中国。于是我们在美国纽约建立起联想的机构，后来挪到了北卡的罗莱纳，主要的管理层包括CEO是国际人士。对外接口的界面，比如原来做大客户的销售人员，该是谁，就是谁，不要动。采购人员也不要动，让外面感到接口一切都跟以前是一样的，这对稳定客户有很大好处。另外，我们跟IBM谈好，并购的12.5亿美元里面，包括他要出两千个人的一支队伍，帮助我们在一年之内把所有的大客户都走访完，稳定住，还要进行考核。这些工作做到位了，效果果然还不错。
2007年初出了一件事情，美国国务院要买我们一万多台机器，有一个美国议员说这家公司的股东是中国科学院，代表了中国的官方，你们让中国的官方挣了钱怎么怎么样，结果这笔生意没做成。这个事情在美国引起比较大的讨论，后面的生意又全都恢复了，这个跟我们在预先部署并购的时候，有两家美国的PE，就是私募股权基金参与并购起了作用。我们并购要得到美国十几个部门联合的机构来批准，有一定难度。但是正是我们的股东和董事里有美国两个大的私募基金，其中一个是美国规模很大的私募基金TPG，它的主要创始人在我们这里当董事，所以对我们获准并购美国大公司起到了一定的作用。
还有一个是员工风险。买回来以后，员工会不会还会留下来继续在这里工作？很多人以在IBM工作而自豪。我记得1985年的时候，我给IBM当代理，还是通过给代理的人做代理，坐在IBM的会议里的最后一排。当时讲话的人是一个老头，一说起IBM来自豪不得了，给我印象非常深刻。所以我也在担心，当我们中国的公司股东进去以后，中国的管理层进去以后，原来的员工会不会散？他们人家还会不会在这里工作？
1984年IBM在全球有40万人，800多亿营业额，当时比排名2、3、4、5、6、7、8、9名的全加起来的营业额还要大，那就是IBM。但是我也不知道IBM怎么制定的战略，它把操作系统，把CPU芯片两个关键部分拆出去了，一个微软做了，一个是英特尔做了，最后剩了一个壳子，整个IBM大走下坡。到了上世纪80年代末，IBM简直快支撑不下去了。到90年代初，郭士纳当了IBM的CEO以后，调整了战略，干脆不做这些东西，把做软件服务做最主要的业务内容。比如像IBM最近推出的智能电网，通过信息系统来帮助传统工业的发展，给大的企业做咨询等等。
IBM做硬件的这块年年亏损，原来IBM引以为骄傲的大磁盘，大型打印机陆续全卖， PC这块算是最后卖。因此在IBM里，后来出现了做软件的人是穿皮鞋的，做硬件是穿草鞋的现象。穿草鞋的员工肯定是不舒服的，这些骨干员工自然想有新的发展方向，愿意到新的企业去。我们再把薪金报酬和其它一些事情做到位，员工的风险也由大化小，很快稳住了。
最大的风险是文化磨合，直到今天我们还是要努力解决。文化磨合的风险包含的意思很宽，实际上是高层管理层，下面的员工互相之间怎么能配合工作。当年在电脑行业里，发生过一个很大的案子，就是HP花了300亿美元并购了康柏。HP花了300个亿买康柏，让我们大吓了一跳。我们买IBM的PC的时候，只花了12.5亿美元。HP是我真正的老师，1984年我刚刚从计算所出来学着办企业的时候，中国还没有企业，国家办的计划内的都是工厂，更没有什么民营企业，产品用订货会的方式分出去，根本没有什么销售。当时又没什么书可看。我们给HP当代理，跟他们学会了财务管理，学会了什么叫市场，什么是销售，市场和销售是什么关系，怎么样去进行产品等等，也学会了创建一个好的企业文化，培养员工的企业自豪感等等。
今天我们依然跟HP有千丝万缕联系的一个重要原因是神州数码。神州数码原来也是联想里的一部分，是专门做代理起家的，2001年我把它拆开来了。后来我们真的把贸易这块做得非常之强大，神州数码的业务在IT产品领域里到至今也是最大的一家代理公司了，各个大的国外IT领域的销售都会先找神州数码，他们现在代理了若干家大的公司，大概有500亿左右的营业额。
联想会继续改善业务结构
在高科技领域，特别是IT行业里的电脑公司，时间寿命都不是很长，十几年、二十几年的就不得了。后来发现不仅是在电脑公司，其他很多美国大公司也曾经以为要基业常青，但是后来就垮下来了。有一个美国著名作家写过三本书，一本书叫《基业常青》，第二本叫《从优秀到卓越》，第三本书名字我忘记了，就是讲刚夸完卓越，怎么又垮了，意思是骄傲等等。在这里我想说一个重要的概念，就是一个企业要有真正的主人，真正的主人就是董事会里的董事长或者管理层的CEO，他们把这个企业当成自己的企业，连心挂肚地考虑这个企业发展，这个企业才有可能持续往下走。如果没有了这个主人，这个企业就很容易半途而废。
什么样的企业老是走下坡路呢？一般地讲是家族性的企业，老子、儿子、孙子的往下传。家族企业一个很大的问题，就是如果他们在管理层任人唯亲，不容易让更多有能力的人进到管理层来工作，但是它的好处是这个企业有自己的主人。等创始人故去以后，他的子孙后代可能会把他们这部分股份全卖到股市上，因此企业的主要股东全都是股市上的这些投资人，董事会的董事全都是独立董事。独立董事就是代表股民看住管理层，叫他们不要违法，叫他们努力工作。但如果你不是这个企业真正的主人，你就不会真正为这个企业设立一个愿景，为它的中长期战略做部署，一般的独立董事想不到这些。如果想不到这些，一个高科技企业没有三五年的部署，就有可能是猝死。而传统行业领域里，如果没有真正的主人的话，竞争不过别人，就有可能会变成温水煮青蛙，慢慢地去死。
对中国大多数民营企业来说，都是创始人在这努力在做，所以会蓬勃发展。我自己觉得，联想正是因为是有主人的企业，所以这些年来我们的战略不断地进行调整，才会有今天这样的发展。
这次金融危机是在2008年、2009年财年出现的。2008年4、5、6月份的时候，世界经济形势还不错，我们的净利润还有一亿一千万美元。到了7、8、9三个月，金融风暴已经上来，我们的利润就变成负的了。这个时候形势已经非常紧急，我就又出任了董事局主席，杨元庆由董事会主席出任了CEO，后面的形势有了比较大幅度的好转。
在我们体制里企业里最核心的人是CEO，不是董事长，董事长就是一个制片人，制片人的意思是我来选导演，CEO就是导演，我来定题目，拍言情片，还是拍武打片，是管这个。真正选演员怎么做，应该是CEO来做。我们认为以前的导演做得可能还是有问题的，所以就换了新的导演。但是杨元庆当这个导演的时候，董事会认不认呢？很难说，因为原来的导演是国际人士，是美国人，董事会有相当多的国际人士，尽管我们做了介绍，他们对杨元庆和他的历史和工作能力未必认可，也未必相信。于是必须是我先当了董事局主席以后，杨元庆才能去这个位置。说实话，我就是个铺垫，保证让杨元庆出任CEO，董事局坚决支持工作，起了一个协调和后勤保障作用。
我们认为情况变化比较大的，就是当初并购以后，一直都没有什么增长，甚至有的时候还往下掉。而在我们前面的HP、戴尔、宏基，都比我们份额增长得高。我们这一年由7.6%涨到了9.2%，远远超出了我们其他同行。我当时担任了董事长以后，过了大概两个月左右，就跟媒体讲，我认为我们能够在三年内扭亏为盈，实际上当时我们已经有了一年内扭亏为盈的把握。又过了不久，大概到了三个月的时候，我又讲了，用不着三年，一年扭亏为盈，其实我们有了更进一步的把握。而且我一反常态，过去都是做完了再说，这回是先把话说在前头，告诉你这不是蒙的。就像打桥牌一样，叫得低打赢了，不是大本事，叫多高，打多高，才是大本事。因为后面得做投资，要让人家知道我们能帮助企业做什么事，所以要把这个话说在前面。
为什么我们当时会出现亏损呢？金融危机是导火索，中国的市场受到很大的冲击，大客户不买电脑了，我们就受到很大的影响。但管理是实质问题，假定没有金融危机，业务也会往下走。原因有几点，当初并购的时候，IBM提出一个条件，一定要让他们推荐的CEO当CEO，不然的话他们就终止这个交易。我相信像IBM这样的大企业里一定有他们人事之间需要安排的事情，所以我们就接受了。这个CEO是一个典型的职业经理人，我们很快就明白他是不行的，所以过了半年我们就把他调换了。第二个CEO从戴尔聘请来的高级副总裁，人非常直爽，非常有魄力，工作非常敬业，这是他的好处。不好之处就是他也是一个典型的职业经理人，到中国这样的公司来，他希望通过他把公司做大以后，给他的职业生涯中添一颗星，在这种情况下，就很容易产生短视，这就是我说的一个企业有没有真正的主人非常重要。
联想并购IBM的PC以后，有几件重要的事是非做不可的。一个是要改善我们的业务结构。过去我们卖电脑主要客户还是机关、企事业单位，现在老百姓买的增长得快，就是消费类客户增长速度高于商业客户的增长速度。而IBM的PC客户完全是商业客户，如果我们不改善结构，市场份额是上不去。怎么改善呢？这里有两笔大的投入，一个是针对消费类客户开发产品，这种研发投入是必须要有的。还有更大的投入，就是支持ERP的IT系统的投入。因为这两种不同的客户，是用不同的供应链系统，而这个投入将会数量比较大。当时我们的测算，从2005年起大概要用四年时间，投入五到八亿美元进行调整。投入的钱全要算到利润里，也就是说投入以后，利润本身要减少，它的成绩不容易在当时显现出来。
当时的CEO就不肯做这个事，他本身是做销售出身，对企业的供应系统和销售的衔接等等没有做过全面的指挥，同时对自己非常地自信，脾气也很暴躁，所以这里也是文化的冲突。当时杨元庆作为董事局主席在这方面的经验不够充分，实际上还是发生了一些冲突。这些东西都会埋下了亏损的根吧。
我们为什么能化解危机，就是我们能够迅速制定出正确的攻防战略，并且能坚决执行。新的CEO的班子制定了非常正确的攻防战略。所谓防，就是利润不能丢。而攻就是宁肯这个地方放弃，但是要保住份额。中国市场份额可以不增加，但是利润要保住，实际上做得好了，份额还是增加的。另一条就是成熟市场的商业客户不能丢，要拼命去拿新兴市场的市场份额。拿新兴市场的份额，就是拿我们新开发lenovo产品。当时刚开发出lenovo的产品，我们认为性能价格比非常之好，但是拿到欧美市场上完全卖不动。而人家think的牌子就完全卖得动，这给我们非常深刻的教训。现在新兴市场对原有的欧美品牌不像成熟国家那么重视，另外由于我们有了think带动的lenovo的品牌，所以一下子卖得不错，今年占了整个新兴市场的5%。我们争取今年做到10%，相当于中国市场的三分之二，费用率会大幅度降低，你不赚钱都不行，利润自然就出来了。攻防战略定得正确，但要能坚决执行。正确的战略好比是知，知与行是两码事，怎么在制定战略的时候就把执行因素考虑进去，使之能执行得好，这个是对企业是考验，是真本事。
第二是逐步建立起健康的企业文化。健康的企业文化会让员工的士气高涨，拧成一股绳，形成强大的生产力。我去年刚当董事长的时候，到欧洲召开公司会议，定的开会时间是9点，结果晚了15分钟。当时我只讲了一句，就是在公司里面最好不要迟到，希望下回开会的时候能够准时。一年过去了，企业的业绩好起来了，各方面的文化抓起来了，我再去开会的时候，就是9点钟准时开会，主持会的人挺自豪，说去年柳先生来的时候，晚开了15分钟，今年是按时开会，现在欢迎他讲话。
企业做好了和员工有什么关系？我只讲了一个内容，给他们看了5张图片，其中一张图片是一个养猪场的。1989、1990年的时候，物价指数高涨，突然猪肉贵起来，我拿了10万块钱，找了一名从农村来的复员兵，在山东办了一个养猪场，能让我们的员工吃上肉。
第二张叫72家房客的图片，我们这代人是40岁才住上自己的房子，40岁以前我都是住在车棚里面。1992年的时候，我们跟建行讨论，用贷款的方式，让72名年轻的员工住上了自己的房子，北京当时房子十几万块钱就是一套。
第三张图片就是联想老员工退休以后的幸福生活。原来我们100%是国有股份，经过我们的努力，员工有35%的股权。我相信联想退休的老员工，这些创业者们，肯定是中国最幸福的老人群体，由于他们每年有分红，所以生活的非常好，每年能够到国外去旅游一次，在国内能够有2、3次的旅行。
还有一张图片是说联想这些干部都是我们自己培养出来的。这话为什么要跟他们这么说呢？因为很多国际企业里面，做得好立刻加工资，一旦不好就换人，并没有把人看得很重这个概念。我们以人为本，让我们的员工跟企业的追求目标是一致的。现在的国际联想集团，士气开始高涨。应该讲我们有一个健康的企业文化。
建班子、定战略、带队伍是联想管理三要素
另外一点，我们为什么能化解危机呢？ 1994年以前，中国政府对国家投资的大的电脑公司是采取保护的方式，不让外国的企业进口产品来干扰他们。长城是我们的老大哥，国家投了很多钱，希望让他们健康发展，但是保护的结果是产品价格贵，质量又不好，严重影响了各行各业的发展。于是国家就把保护的措施去掉，就是取消所谓进口批文，还有一个就是降低关税。在上世纪80年代，整机进口关税将近200%，1991年、1992年开始大幅度的降低关税，国外的电脑大批进入中国来，对各行各业运用计算机起了极大的推动作用，但是同时也对中国的民族品牌是沉重的打击。过去长城0520尽管质量不好还是很响的牌子，1993年长城就消失了。当时能坚持的就是联想，联想占了整个中国市场2.7%。在当时在资金、技术、管理跟人没法比的情况下，凭什么跟人家斗，我们也是开了很长时间的会，没有去研究人家怎么棒，主要是研究我们自己怎么不行。于是我们把企业的架构，组织结构、业务模式都做了大幅度的调整。调整不是件容易的事情，麦肯锡帮助福建的一家电脑公司叫实达战略调整以后，那个公司死了。原因是什么呢？调着看着做的很对，但是公司内部里面矛盾很多，没有把这些因素考虑进去就出了毛病。于是我们选了29岁的杨元庆当事业部的总经理，把很多部门的职能挪到他那，他的部队是穿皮鞋的，其他的部队是穿草鞋的，尽全力支持他这块。你想那么多老的创业副总，要能支持他也不是件容易的事情，这就说明企业要有好的文化才能办得到。从那以后，营业额、市场份额就一路上来。
举一个例子，电脑这个产品，很像新鲜水果，不能存放。你买个电脑想送朋友，一年以后再送，电脑马上就不是今年这个价钱。为什么呢？原因是电脑技术不断在发展更新，里面旧的元器件会被淘汰。因此，整个电脑的价格在变。另外还有一个问题，你买了CPU，存储器，甚至显示器、硬盘这些金贵的东西，如果在你这儿库存时间比较长，市场上一减价，你再装成电脑卖出去，立刻成本就增高到不得了。1996年7、8、9三个月，一个内存当时卖16美元一片，两个多月就降到了2个美元。光这一下就差100元将近200美元的成本。因此可以看得出来，电脑的成本主要是在供应链上。把这个问题研究透了，我们就采取了一种小步快跑的方式，基本上是一年或者是8个月的预定，结果很成功，成本大幅度降低。1996年一年，我们有6次降价，当时的媒体都说联想是大甩卖了，要跳楼了。到了最后我们的利润比往年都高，市场份额有了大幅度的增长。
再讲一个技术上的问题。电脑行业里，技术肯定是非常重要的。你叫我们大幅度的投入做核心技术，实际上是不可能的。我们这么一个公司，20万起家以后再也没有追加过投资，跟银行贷款都是有限的，只能靠自己的利润积累。尽管各方面呼吁我们应该怎么样，我心里明白，一做那个我们立刻就死了，我们得做能解决我们问题的应用技术。什么叫应用技术，我的定义是成熟的技术，根据市场的需要把它用到我们这里来，能让毛利增高。
我们是受电视机的启发。上世纪90年代上半期的时候，中国人都买的日本彩电。到了下半期，长城、TCL出来就变成了中国的彩电。这里面有诸多原因，其中一个重要的原因就是应用技术的问题。日本的电网电压比较稳定，所以日本电视机电源部分选好自己的元器件，指标不用太高，这个电视机就很好。而中国当时的电网，电压从100多伏到300多伏飘忽的比较大，所以日本电视机到了中国就出问题。只要把电源这个部分略微调整，电视机质量马上就可以提高很多。还有一个日本电视机高频接收的部分功率大，功能过强，而当时中国就用不着。1998、1999年，当时互联网已经很热，我们发现消费类客户，就是老百姓，很少有人能上网，只有发烧友才上网。为什么呢？因为上网很困难，买了电脑以后，当时都是台式机，要自己装个猫，弄个卡，然后再装个软件，更麻烦的一定要自己去电信机关登记才能用电话线上网，这些事添了很多麻烦，基本没有人去做。于是我们推出了一款天禧电脑，按一个键就能上网，叫一键上网，就这么一件事，使我们的市场份额大大提高。后来我们根据这个思路，我们又做了一键恢复等等这样的技术，电脑系统坏了，按一个键就能恢复，这样的话就保持了联想电脑的毛利始终没变。从1996、1997年以后，毛利是大幅下跌的，包括国内的同行，毛利跌的很低，10%、9%，几乎做电脑本身，就赚不了什么钱，就是一个赔本赚吆喝。
还有像应收帐款的问题。我们卖电脑是通过渠道卖，收款时间定的太紧很难做；但是定的太松了，坏账率又很高。联想的坏账率能做到万分之五，同行业的大概水平就千分之四左右，我们能把它做的很高。销售渠道跟我们团结的特别紧，他们把能不能赚钱看成是我们自己的一部分，这里面有很多具体的具体内容。我相信我们如果要做一个银行给中小企业贷款的话，我相信坏账率也会比较低好，因为已经把事情研究透了。研究透一个行业还是很重要的。
我再说一句，为什么说表上到了27.5%往下不写了，因为再往下写，到2002年就是26%，之后越来越低。在这之前，我们往上涨的时候，有一家非常厉害的企业，就是戴尔。戴尔当时没有看上中国市场，正忙着跟美国、欧洲斗，从美国打向欧洲所向无敌，后来发现中国市场很大，就调重兵进入中国市场，于是我们就节节败退。所有的报纸评论讲他们怎么厉害，都说我们弄不过他们。
到了2003年，我们详细研究了一套跟戴尔打仗的方案，研究戴尔是怎么赚钱的，我们怎么能把自己的钱赚好，还能赚他的钱，在执行当中有哪些问题，研究得很透彻。到2004年就跟戴尔大打了一仗，这个仗是我经历中最惊心动魄的。一开始我们内部调整，我们的代理商会以为我们要做直接用户了，产生了一些混乱。所以前两个季度业绩一直不好，到后面才起来。这个事惊险在哪儿？因为2004年我们另外一条战线是正在跟IBM谈判并购，要买IBM PC这块业务，一定不能全是现金，会有一半是股票，因此股价高低对我们极重要。跟戴尔打不赢，股价一下子掉下去，我们买的价格绝对不是12.5亿美元，所以这个仗一定要在跟IBM谈价钱以前打赢，要把股价打上来，两边透了风还不行，还要努力打好仗。到了12月季度的时候，股票一把上来，直到到今天，我们一直是压着戴尔打。
图上黄的屋顶的层次，我们称之为运作层面的管理，做制造业无非是采购、研发、市场销售、推广等等，这个是运作层面，做制造业的也不一样，完全在于对你自己行业的理解，对自己企业的理解，才决定怎么做。后来我们在做风险投资的时候，看一个企业行不行，首先看它运作层面的管理，到底对这个行业本身是真懂还是不懂。我想要强调的是第二个层次，我们称之为基础层面的管理。这个我认为几乎是所有的企业都有的共性。第一个重要的是机制和体制的问题。刚才讲了这个企业是不是真正能够主人是一个机制问题。另外我们把很重要的一个几个方面自己归纳成为管理的三个要素，建班子、定战略、带队伍。
我想要说明一句，各个企业都各自有一套管理的理念和说法，可能都对。有点像我们爬珠穆朗玛峰，从北坡爬也能上到山顶，从南坡爬也能上到山顶。不能这个企业有一半人从北坡爬，另一半人从南坡爬，那不行，一定要有统一的说法，便于你总结经验，形成一个核心价值观，这个企业才能做大。联想整理了管理三要素，建班子、定战略、带队伍，这里面我就不再具体细讲了。
战略的制定好了以后，能不能执行是另外一件事情。我自己是军事院校出身的，喜欢说点这样的话，让战士爱打仗，让战士会打仗。你得让员工热爱企业，让员工能够单兵也会作战，团队也会作战。另外你要组织有序，高效运作。怎么能带队伍呢？关键在于激励和文化。激励这里面我指的主要是物质激励，有短期、中期、长期激励。因为位置不同，骨干和员工中短期的激励不同。文化主要讲核心价值观和方法论，我们请一个咨询公司帮我们归纳，联想的文化是怎么形成的？怎么起作用的？怎么去发扬光大，到底什么是文化？研究了半天就是这么两条，核心价值观和方法论是我们企业文化的内容。
我讲一个故事说明文化的重要性。联想发展到1989年前后，我们决定走出北京，在全国各地建立分公司，于是就建立了一个分公司管理部。当时也想多聘用年轻人，因为和我创业的这些老同事，年龄比我还大一些，思路不够开阔，需要年轻人来开阔。当时应聘的时候有几个人很杰出，一个叫杨元庆，一位叫郭为，还有一位叫某某某，是清华大学的研究生，请他来做分公司的总经理。当时我在香港开展另外一块业务，很长时间没有回北京。接到北京老同志的报告，某某某先生拿分公司管理部要另搞一块，自己其他的想法。我回北京以后，老同志告他们的状，年轻的这部分同事就说老同志思想保守。后来我还是采取了某些手段，真的深入到他们的会议里面，他们确实是另有帐号，只要把各地分公司的资产打包带走，就可以另成一块。这个就是完全不能允许的。在这种情况下，我就毫不手软的把某某某先生送进了司法机关，当时判了5年，这件事情影响很大。
我觉得一个主要的问题就是文化问题。这位年轻同事觉得中关村是国有企业，挖一块走也没有什么了不起。他不知道我们联想这块，每一分钱都是血和汗积累的。但是他们不了解，他以为是可以动的。我认为他的过错不算太大，我是觉得在联想里面没有一个共同的价值观，大家不知道什么叫对，什么叫不对。
第二个就是我们自己的财务管理混乱。人家另建了帐号了，我们自己的财务都不太清楚。用狗熊掰棒子来比喻，当时我们更多的是抢在市场上棒子，家里却没有把棒子放在仓库里面，好好码好，财务很混乱。后来进行了重新考虑。
后来这位先生4年左右就出来了。出来以后第一件事，来向我们道歉，我们提供了他15万块钱作为他的生活经费，后来借给他500万，后来他成了很知名的房地产商，后来这个节奏过快，又有一些别的问题了。之所以那样的话，确实是因为核心价值观的不同。企业利益为第一位，求职进取，以人为本，这些东西是我们的价值观。还有方法论，我暂时不说。
企业文化宣传是第一把手和核心团队的以身作则
我说一下文化是怎么形成的。第一是统一思想，第二是贯彻，这些都不是我想说的，我想说第三条，就是以身作则。这不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。文化的真正宣传是第一把手和核心团队的以身作则，这句话是我在联想美国公司的墙上看见的。今天联想文化的形成，我觉得是我和那些创业者们以身作则的一个重要结果。
举几个例子，故事都比较好听。一个是我原来是抽烟的，我在军事院校当兵都抽烟，抽了18年的烟。1984年办公司的时候，11个人里面有6个男的全抽烟。当时人们互相来往表示友好的习惯不是今天这样喝酒，喝不起酒，让根烟就是表示友好。让什么烟？我当时的工资是78块，自己抽的烟是2角钱级的，来朋友了让人家抽3角钱级，过年来客人才买5毛级的，叫牡丹。当时我们一共就20万块钱投资，还很快被人骗走了14万，你出去开展业务就要拿点好烟，还不是我一个人，有6个人，后来几个人一研究，就把烟戒了。当时4个人同时戒烟，等到后来有钱的时候，有2个人复辟了，有2个人坚持住了，我就是那个坚持住的一个。但是有一点确实是很大的遗憾，就是我抽了那么多年的烟，抽的全是次烟，一根好烟没有抽过，这个是很遗憾的事情。
我们公司刚开始的时候，没有资金，去给人家做验收、讲课挣钱，后来拿这个钱开发的联想汉卡。当时我们有一个副总老张，他负责管跟港商接洽，从香港进口的机器，替农业部、财政部去验收。后来港商把老张叫到一边，给了他一个信封，里面是800港币。他就找回来我们（按道理讲这不是拿到这儿来，是回家找老婆了）。他说这怎么办？800港币是要还是不要。当时20块钱装个电话都没有钱装，就穷成那样，800港币是很有诱惑力的。我们让老张第二天跟港商说，如果这个钱我们收了，还按原来的标准验收机器，你们还给不给这个钱了？那个港商说那一样，那一样，我们就把这个钱收了。收了以后，这事就在公司里面宣传老张这么做的。不久又发生另外一件事，我们有一个工人，他在计算所的实验工厂里面付加工费，加工费是20块，自己填条30块，被我们发现了。我们立即召集全体人员会，宣布把这个人开除，这个同事非常难过，痛哭流涕，保证以后再也不犯，后来这个人一直是劳动模范。于这个风气就竖起来了。后来联想有一个“天条”，不该你拿的，你拿了以后，绝对是该怎么办怎么办。从1990年—2000年这10年中，一共有10个人送进了司法机关，但是出来了有3个人第一件事就是道歉，其他的人也没有谁有过怨言。为什么呢？因为对谁都一样的处理。在联想有一个规矩，我们都是学电脑的，我在计算所，从所长的创作者里面，都是搞计算机的。我们的孩子又全都是读电脑，我的儿子跟女儿全都是在中国名牌大学读的电脑，然后到美国的名牌大学读研究生又读电脑，如果都回到联想工作，我们的活就没法干了。所以从一开始办企业，创始人就集体定了一个规矩，不管多优秀，不允许自己的子女进公司，所以到今天没有一个孩子进公司。如果真的孩子都进公司，孩子再互相联姻，就管不动了。这个很重要。
另外一个，企业办好了总有各方面的关系，有些大的客户，要推荐他们的子女到公司来。我们为这个也制定了政策，第一条要有三个副总裁签字同意这个人进来，免得跟哪位领导同志扯上个人关系，形成对公司整体利益不利的因素。第二条，跟家里面说清楚，进来的人永远不能告诉自己是谁。第三条，来了以后，他的升迁家里面绝对不能过问，犯了规一样处理。
我还再举一个例子，还是文化作用的例子。我们在1998年就知道物流很重要，开始在做ERP。当时我们的顾问是德勤，他说大企业很难做成的原因是法人代表一直不统一，意思就是说你们的领导核心意见会不一致。因为ERP的意思就是要把财务、销售整个业务流程重组，重组的过程等于是权力再分配。领导们个人有个人的系统，假如意见分岐，就做不下去。当时有一个著名的话说做ERP是早死，我们感觉不出来怎么会是早死，就做了。
谁知道做了几个月之后，负责人是一位很能干的女同事，她来找我们说做不下去了。我当时听了很吃惊，原因是什么呢？也很简单，就是ERP业务流程要重组，必须是各个部门第一把手来参加，各个部门往一块凑的时候，有决定权的人不参加，这个事就定不下来。当时正是业务旺季，任何一个部门都有自己的指标，不可能都派第一把手参加这个会，来的都是二三把手，或者是位置更低的人，这样的话会没法开，就得拖下去。这个女同志是个“撒切尔”，挺厉害，但是碰到这个事她也没辄。后来我们召开了一个会，200多人从全国来，重要性就不讲了，就讲万一做不成ERP，会给公司带来什么麻烦。只讲了做不好的话我本人受什么惩罚，我的薪水减半年；直接掌管这个的副总裁受什么惩罚，一直到直接部门的负责人，只要你碍事，不管你多大功劳，坚决除名，绝对不手软。散会以后，最后的结果是ERP按期按点高质量完成。这个原因你都能想得出来，所有一把手白天照样干活，该干什么干什么，一点不含糊，晚上9点钟以后到ERP来上班，一上到夜里两三点，天天如此，问题解决了，人整个也瘦了一圈，家里出现了各种各样的故事。后来我们在人民大会堂开15周年的纪念会，实际就是庆功会，好几个同志在哭诉，老婆生孩子的时候没有在身边等等等等，实际上他们都充满了自豪感。当然最后要补假，补奖励。最主要是每个人都觉得我们是一支能打硬仗的部队，各个单位都能够承接重的任务。谁谁是靠得住的人，这个在公司里面是非常高的荣誉。这种东西确实是文化的作用。文化真的像军队里面的军旗一样，我是军事院校出来的，经常听这样的故事，什么军的什么团全打光了，剩下2、3个人打起军旗重组起来又是那么一个团，这是军队的一种精神。企业的文化真的就起到这个作用。
关于建班子我就不讲了，没有一个好的班子，根本不可能制定一个好的战略，不可能会带好队伍，建班子是放在第一位的。
联想集团下一步的考虑，是用5—7年要在我们这个行业里面居领导位置，现在还排第4，很惭愧，希望能够居更高的位置。还有联想要在电脑这块大大加大研发投入，以前被因特尔和微软把大的框架框住了，现在移动互联网的出现，电脑的形式产品都会发生重大的变化。在这种背景下，我们要把它彻底变成一个研发型的公司。现在联想一年20、30个亿的研发投入，2千多个研发人员，这个太少，我们会大大加大投入。这是我们的Lephone手机，各位希望试试Lephone，非常好用。功能非常好，通话有点麻烦，因为基站的关系。
这是新的联想的结构。我感到很自豪的一点，很高兴的一点，就是在2000年的时候，我做了一个重大的战略调整，自己退出了联想集团和神州数码做电脑运行业务这一块，到控股公司里面组织了带有投资型的新业务。运用我们做企业中一些经验，去帮企业把它做出来。我们有两家基金管理公司，一家叫联想投资，一家叫弘毅投资，各个国内外的报纸在排名的时候，不是第一就是第二，而且他们取得了非常好的回报。这一来就使得我们在对联想集团的支持和研发投入上，股东心里就更有底气，这是我们重心去做的一块。
我的一个感觉，做企业管理的人，当别人能做这件事情的时候，我就会退到更远的方面再往前看，慢慢这种结构就会做得非常合适。而且我们还有一个系统的设计，就是我们的股东设计，过去是百分之百的科学院股份，后来科学院这个婆婆非常之好，让我们员工用钱买了35%的股份，这个钱是科学院奖励给我们的分红，因为科学院没有权力给我们股权，但是他作为股东，他认为你们是高科技公司，他只投了20万，你们却创造了巨大的财富，因此把这个钱奖给了员工。我们这个钱没花，寄在我们名下，照样去运行，滚了若干年以后，到2001年变成了我们35%的股份。国科控股就是科学院的国资委，他们占了65%，中间这块占了35%。最近为了部署新的战略发展，又引进了一个民营企业，他们有了29%的股份，这个对整体的发展也是非常重要的。因为我的资格确实太老了，科学院的领导非常之信任，现在我往下调整的时候，光靠人和人的信任，不如机制、体制做得更好，所以就引进了中国泛海，这也有利于控股有限公司里面核心人员保持长期激励问题的解决，后面运行大概就这样，我相信联想今后会更健康的发展。